« Involved, or committed ? », les anglo-saxons se plaisent à souligner toute la différence entre ces deux termes pour définir la qualité d’une relation qui unit deux partenaires. Yannick R Grelot combine plus de 20 ans d’expériences d’innovation incrémentales en tant qu’entrepreneur ainsi qu’intrapreneur et livre son sentiment sur les conditions nécessaires à une relation vertueuse entre grands groupes et start-ups.
Les sociétés que j’ai créées ont comme point commun de travailler de très grands groupes en valorisant les données marketing (clients et environnement du client) pour influer sur la stratégie d’entreprise. Ma ligne conductrice consiste toujours à observer des secteurs où les approches clients sont en retard dans l’usage de la donnée, que cela soit pour le service aux clients, comme pour l’élaboration de stratégie marketing plus précises. J’ai commencé il y a maintenant plus de 20 ans avec le secteur du luxe. Aujourd’hui plus personne ne conteste les apports des approches CRM (customer centric, au-delà des systèmes) : Aucune grande marque du luxe n’imaginerait ne pas considérer la valorisation de la relation-clients comme un élément accessoire de son capital immatériel et de sa croissance. C’était dans l’ADN des marques de luxe que de valoriser le dialogue client-artisan pour générer une émulation créative.
J’ai procédé de la même logique avec le secteur des banques privées / banques d’affaires. J’ai observé comment démultiplier la connaissance client au travers des approches algorithmiques de détection de groupes d’intérêts (cluster) autour des clients. Là encore je suis partie de la génétique de ce qu’est une banque privée : des individus (privés) qui ayant fait fortune se regroupent afin d’investir ensemble et se cooptaient. Je travaillais sur l’élaboration de solutions collaboratives décisionnelles. Invité lors d’un voyage officiel aux DLD innovation festival de Tel Aviv, le dialogue avec un cadre exécutif d’une banque privée qui me posait la question de savoir comment mes solutions allaient l’aider à recruter de nouveaux clients m’a conduit à créer DNA-Deal & Network Amplifier. A partir de ce besoin exprimé, j’ai créé en quelques mois un premier prototype qui permettait de déceler dans les réseaux avérés des clients de la banque des prospects dont le potentiel pour la banque privée était lui aussi avéré. Trois ans plus tard, et une réglementation plus durcie en matière de connaissance clients – la solution a dépassé son usage de solution de business development et a changé le paradigme de la collaboration entre département et entre segments bancaires puisqu’elle est devenue un levier d’efficacité commerciale, donc de qualité de services autant que celui de la rentabilité. Sans l’agilité de mes interlocuteurs – et leurs capacités (plurielles) à lutter contre les freins au changement, contre l’approche agile qui consiste à essayer, tester et s’améliorer, nous serions encore au stade de l’idée ! Mes interlocuteurs, comme souvent ont des attitudes quasi héroïques. Je les en remercie : ils n’ont pas renoncé !
It takes two to tango ! Nous avons valorisé de conserve les solutions qui m’ont permis de faire un pivot – ajouter au collaboratif décisionnel une approche finctech. De leur côté, cela a permis de faire très rapidement une revue des processus commerciaux et de repérer les zones de « viscosité » d’informations (ndlr-c’est pour ne pas dire rétention) et comment faire adhérer les plus sceptiques : Au prime abord, ils ont d’abord vu une menace du fait que l’information désormais était partagée comme la fin d’un bastion (« le pouvoir c’est l’information ! »). Puis ils ont perçu un moyen d’accroître la pertinence de leurs interventions auprès de clients de plus en plus enclins à une réponse rapide autant que précise.
Vite arrêtons le « start-up washing »
Plus un groupe pour ne pas décréter son passage en mode agile, son « incubateuraccélérateurmachinavecdesstartupdedans »…l’offre pléthorique des espaces de co-working vient semer le trouble à cette nouvelle donne annoncée de l’économie circulaire…
Afin que les start-ups autant que les grands groupes ne tournent pas en rond dans des sens opposés, je propose que l’on édicte quelques règles simples :
– La collaboration / coopération est décidée pour des raisons stratégiques avec des indicateurs de choix des start-up et des critères d’évaluation des « pilote/ poc » précis.
– Le temps de réaction du grand groupe, une fois cette ligne stratégique décidée, sera celui de la start-up…pas l’inverse.
– Les collaborateurs choisis pour piloter ces projets asymétriques devront être des experts du métiers à faire évoluer (pas forcément un « pseudo geek, digital champion, growth hacker auto-proclamé …), avoir les moyens de mettre en œuvre (humains, financiers, leadership…)
– Comprendre, aimer, etc. la logique et la vertu de l’itération.
J’ai plaisir à citer comme exemple, la stratégie vertueuse de Thierry Petit et de David Dayan, fondateurs de Showroomprive. Ils choisissent les start-ups évoluant autour d’eux pour faire évoluer leur business. Ils ont conscience que leur société a gagné en taille mais perdu en agilité aussi ils cherchent des entreprises pour faire évoluer leur activité (supply chain management, paiement, production, conception des produits, etc…). Les sociétés qu’ils ont choisies, ils les accompagnent vraiment. Ils dédient des collaborateurs experts de chez eux qui vont être impliqués dans la réussite des partenaires. Aujourd’hui, en France l’enjeu réside dans l’impulsion à donner aux grands groupes pour qu’ils aient envie que les start-ups qu’ils côtoient ne restent pas des start-ups. Comme le dit Nicolas Dufourcq, directeur général de BPI France, « il n’a pas vocation de faire pousser une forêt de bonsaï ». Mais une véritable logique d’intégration/ « spin-offisation » et non pas d’absorption/destruction doit désormais les animer et passer par des managers qui osent s’impliquer dans le développement des sociétés partenaires pour les faire grandir. Cette stratégie pour réussir passe par déléguer dans les start-ups partenaires, des cadres d’expérience dont la parole est légitime et les compétences permettent de « déminer le terrain » tout en expliquant les arcanes du secteur d’activité et en présentant les bons contacts. La logique poussée jusqu’au bout voudrait qu’un cadre expert envoyé par un grand groupe se retrouve à « monter » à bord de l’entreprise partenaire et devenir un acteur intégré à sa structure et non plus seulement un simple contributeur.
– Il ne suffit pas seulement de développer des solutions communes encore faut-il qu’elles soient déployées rapidement en mode « pace up » et qu’elles puissent rapidement dans une phase d’expérimentation avec des indicateurs précis et mesurables.
Je reviens de nouveau du voyage de l’édition 2017 du DLD innovation festival de Tel Aviv avec le très agile et précis tout nouveau secrétaire d’état au digital Mounir Majhoubi.
Bien évidemment, on ne décrète pas la transposition du modèle de la start-up nation à notre nation toute entière – j’y reviendrai dans un autre article.
Mais sans doute pouvons-nous nous inspirer du modèle de l’accélérateur de commercialisation (ndlr . là la raison d’être est claire !) the Bridge : il fait le pont entre les groupes Coca Cola- Turner communication et Mercedes Benz !
Un membre de notre délégation pose la question basique : « quel est votre business model ? »
Réponse du Dg de the Bridge : « Le retour d’expériences ! »
Tout est dit !
J’ajoute une question : « quel est le temps moyen de mise en place d’un pilote ? »
Réponse : « en moyenne 1 mois, nous venons d’en faire 140 ces 18 derniers mois ! »
Pour illustrer ces propos permettez-nous de vous faire sourire en vous contant la parabole de l’omelette au bacon : quelle est la différence entre la poule et le cochon dans une omelette au bacon ? histoire de l’omelette au bacon où la différence entre la poule et le cochon c’est que la poule est concernée par l’omelette (une contribution lui est demandée: ses œufs) tandis que le cochon est impliqué dans l’omelette (engagement total – sacrifice total). En VO : The Chicken is involved, but the Pig is committed!
Yannick R Grelot, diplômé du MBA d’HEC Paris et de Babson- Boston, combine plus de 20 ans d’expériences d’innovation incrémentales en tant qu’entrepreneur ainsi qu’intrapreneur. En 2012, il fonde ce qui deviendra DEECISION : des solutions collaboratives utilisant l’intelligence décisionnelle. En 2014, il lance une solution fintech (DNA -Deal&NetWorkAmplifier) qui re-fonde le processus de connaissance clients afin créer une approche collaborative via des données pertinentes et indicateurs clefs enfin partagés entre les départements marketing, conformité, business développement et gestion de clients pour la banque privée et d’affaires.
En savoir plus : http://obs-commedia.com/plateforme-innovation/item/deecision/
