Les start-ups françaises rencontrent des difficultés à dépasser le stade de l’éclosion pour atteindre une taille critique et un CA capable de leurs ouvrir des marchés toujours plus ambitieux. La coopération entre grandes entreprises et start-ups ne peut se résumer à un simple assistanat des premières aux secondes. Les start-ups de leur côté attendent qu’il leur soit donné l’accès aux bons interlocuteurs, que les objectifs communs soient clairement définis, que les démarches internes et externes soient simplifiées, que les processus de décision soient accélérés, et qu’enfin les délais de paiement puissent être respectés afin de ne pas mettre en péril leur trésorerie souvent fragile.
En France, les relations innovantes entre les grands acteurs de l’économie et les start-ups innovantes répondent aux besoins exprimés par les régions, les métropoles, les communautés de commune et la commande publique en général. Quant à l’international, grands groupes et start-ups attendent de la mise en commun d’une partie de leur expertise, de leurs moyens, de leurs données voire de leur vision stratégique et managériale, une meilleure synergie leur permettant de valoriser rapidement leurs produits ou services auprès des utilisateurs en s’adaptant aux spécificités de chacun des marchés visés. Ces enjeux posés par Roland André, directeur général de DOCAPOST, lui permettaient d’introduire les thématiques expliquées par les intervenants à cet atelier.
Cette nécessité fait loi et on voit se multiplier les initiatives des grands groupes en direction des jeunes pousses notamment par le biais de fonds d’investissement et d’incubateurs comme le soulignait Paul Jeannest, directeur du fonds de dotation RAISE. L’impulsion donnée par des dirigeants sensibilisés aux bonnes pratiques est à même de garantir des relations équitables entre start-ups et grandes entreprises. Si elles s’accordent sur les progrès réalisés en matière de communication, de confidentialité et de bienveillance, il n’en demeure pas moins qu’il reste des progrès à réaliser pour réduire les divergences d’appréciation sur les délais, la clarté des objectifs et l’équilibre de la relation.
Parmi les différents types de relation possibles, un grand groupe et une start-up peuvent opter pour celle du client/fournisseur où le premier est un donneur d’ordres face à un prestataire devant satisfaire à un cahier des charges précis. Le partenariat permet au grand groupe d’être à la fois un client, un fournisseur de solutions et un béta testeur avec une start-up qui met à sa disposition ses innovations en les adaptant aux besoins exprimés. Alexandre Durain, président de So Buzz racontait comment sa société, créée avec deux de ses anciens élèves de l’Ecole des Mines, avait collaboré avec des grands groupes suite à une couverture médiatique qui avait attiré leur attention.
Plus exigeant en matière de processus collaboratifs, la co-innovation voit le grand groupe s’engager avec la start-up dans une démarche « gagnant-gagnant » dans la réalisation puis la commercialisation de solutions communes. Un modèle que détaillait, Eric Daubié, business development auprès des éditeurs et start-ups, chez IBM.
Enfin, l’intégration est un choix du grand groupe souhaitant investir dans une start-up, acquérir des parts voire l’acheter complètement pour intégrer son innovation dans son panel de solutions. Ainsi, Fabrice Bonnet, fondateur de SmartPanda, expliquait les raisons, les avantages et les conditions qui l’avaient convaincu d’intégrer sa société au groupe La Poste.
Cependant, la collaboration entre grands groupes et start-ups ne doit pas seulement se cantonner aux innovations et à l’optimisation financière ou commerciale de l’ensemble. Pour réussir, elle doit également englober tout ce qui touche au capital humain. La compétitivité et la croissance passent par la formation des collaborateurs à des nouvelles méthodologies et technologies.
