Relations Grands Groupes / Start-ups : Des modèles de collaboration

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Grands groupes et start-ups : leurs business modèles semblent diverger, leurs cultures d’entreprise peuvent parfois s’opposer et pourtant, ils ne peuvent se passer les uns des autres et doivent apprendre à collaborer dans un monde de plus en plus interconnecté et rapide. Fort de ce constat, ils initient des échanges puis des rencontres dans un objectif de business.

Mode 1 : Client/fournisseur « L’un décide, l’autre exécute »

Le grand groupe est un donneur d’ordres et la start-up, un sous-traitant traditionnel. Les rôles sont bien définis entre un besoin exprimé par un client et un exécutant répondant à un cahier des charges.

Les bénéfices attendus sont l’optimisation des coûts et la rapidité de déploiement des solutions. Les livrables sont définis pour une date précise et un budget donné dans une relation très classique qui ne nécessite pas de modifier les process de mise en œuvre.

Les limites se retrouvent dans le montage traditionnel d’une telle relation. Elle ne permet pas d’innover et de tirer parti des spécificités de chacune des parties. De plus, cette collaboration destinée à ne durer que le temps d’un projet, rend difficile une vision à plus long terme et l’analyse d’un retour d’expérience. Enfin, le grand groupe ne profite pas des innovations  et des pratiques disruptives de son prestataire notamment les changements culturels induits par la transformation numérique.

Mode 2 : Le partenariat « Faisons un bout de chemin ensemble»

Le grand groupe est à la fois un client, un fournisseur de besoins et un testeur, la start-up apporte des solutions sur mesure. Ce partenariat permet davantage au grand groupe de bénéficier de l’apport d’agilité et de la créativité des start-ups.  Ces dernières bénéficient d’un retour d’expérience sur leurs solutions à grande échelle, d’apport de débouchés, d’une plus large visibilité et de la crédibilité des grands groupes. Le partenariat s’avère être un cadre idéal pour la mise en place d’un Poc sur une période courte de de 3 mois à 6 mois qui doit être managé comme un projet d’innovation et d’accompagnement du changement. Il permet d’apporter un éclairage sur les éventuelles zones d’ombre (usages, implication, technique…) et de résoudre les problèmes détectés avant le déploiement effectif de la solution. L’investissement relativement faible pour le grand groupe s’avère décisif pour la start-up. A l’inverse, ce partenariat exige un cadrage des compétences et des champs d’intervention de chacune des entités qui peut s’avérer par la suite trop rigide.

Mode 3 : La co-innovation « Ensemble, nous sommes plus forts»

Le grand groupe s’engage avec des start-ups dans une démarche gagnant-gagnant pour innover et développer ensemble de nouvelles offres. Co-innover lui permet de créer du business en étant plus rapide, plus agile et plus disruptif en s’appuyant sur des besoins réels exprimés par les utilisateurs. Ce mode demande à chacune des parties, la mise en place de process communs et d’apprendre aux équipes à travailler en respectant le même calendrier.

La co-innovation réclame des investissements et d’apporter des réponses juridiques en rapport avec d’éventuels dépôts de brevets et de propriété intellectuelle. De plus, une fois la solution achevée, son déploiement peut poser problème entre une start-up qui peut être « impatiente » d’aller de l’avant et un grand groupe qui intègre ses nouvelles solutions dans une stratégie précise avec un calendrier sensiblement plus étendu. Enfin au-delà du business développé, le grand groupe peut connaître des difficultés à intégrer dans sa propre culture d’entreprise la culture d’entreprise des start-ups avec lesquelles, il collabore.

Mode 4 : L’investissement «L’intégration totale au sein du groupe»

Le grand groupe souhaite investir dans une start-up, acquérir des parts voire l’acheter complètement pour intégrer son innovation dans son panel de solutions. Pour la start-up, c’est la garantie de disposer des liquidités nécessaires à sa croissance et à sa R&D afin d’atteindre une taille et une visibilité critique en CA et nombre d’utilisateurs et pour ce faire, de pouvoir intégrer de nouveaux collaborateurs. Pour le grand groupe, c’est une vision à long terme et de pouvoir s’assurer que les technologies acquises seront parfaitement intégrées à l’ensemble de sa gamme de services et produits. Le risque existe pour les deux parties. La start-up perd une partie de sa liberté d’agir et se coupe de possibles partenariats tout en intégrant un ensemble plus solide mais moins agile. Pour le grand groupe, le risque est financier car il est possible que la solution acquise soit obsolète ou difficile à mettre en place au final

Mode 5 : La compétition «Confrontation directe, collaboration impossible»

Le grand groupe fait face à la concurrence d’une ou plusieurs start-ups en capacité de diffuser leurs innovations au niveau mondial et trop grande pour être rachetées. Les start-ups détectent des nouveaux besoins et usages que les grands groupes n’avaient pas vu venir et y répondent avec des services innovants. Le grand groupe joue la survie d’une fraction ou de la totalité de son activité et utilise sa « puissance de feu » pour contrer cette nouvelle concurrence (lobbying auprès des autorités régulatrices, recrutement dans les écoles et universités pour attirer des talents, campagne de communication…).

L’Observatoire COM MEDIA par la connaissance de son écosystème et son expertise participe à mettre en place les conditions pour que ses adhérents puissent nouer des collaborations parmi les quatre premiers modes. Le cinquième mode est généralement la conséquence d’une méconnaissance par les décideurs d’un grand groupe, du monde de l’innovation en général, et du numérique en particulier, qui les oblige à réagir à l’apparition des solutions innovantes portées par les jeunes entreprises.

Découvrez les événements « Les Réveils de l’innovation » : Connecter start-ups / grands groupes


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