Apprivoiser les règles du management à distance

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Un grand nombre d’entreprises éprouvent aujourd’hui des difficultés à optimiser l’organisation de leurs équipes dont les collaborateurs sont de plus en plus distants les uns des autres. Elles versent dans l’immédiateté comme aspirées dans une logique de production et de tâches au dépend du sens même de leur activité. Beaucoup de managers ou de dirigeants ne sont plus capables de regarder à une échéance à deux ou trois mois et à fortiori de monter des stratégies sur plusieurs années au regard de l’environnement actuel. Christophe Hervé, Président et associé fondateur d’Advanseez, plateforme spécialisée dans le management collaboratif, apporte son expertise à cet article.

Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va

Regarder l’avenir de 6 mois à un an paraît être mission impossible pour les dirigeants des entreprises et les managers qui sont pour la plupart soumis à de fortes tensions. Tout s’accélère tant et si bien qu’ils éprouvent les plus grandes difficultés à faire relever le nez de leurs équipes et de sortir d’une logique de course contre la montre pour prendre le temps d’une réflexion sur le long terme et la définition d’un cap. Accélération des évolutions des marchés, densification des informations reçues et à partager, mutation des technologies et modifications de plus en plus difficiles à analyser du comportement des consommateurs sont autant de paramètres qui obligent les entreprises à se réorganiser de fond en comble.

Les entreprises oublient leur principale richesse : la matière grise de leurs salariés

L’analyse des capacités de travail des collaborateurs tend à démontrer que les entreprises ne savent plus tirer profit des leurs richesses humaines mais sont cantonnées à n’exploiter que les capacités les moins valorisantes et créatrices de valeurs de leurs collaborateurs. Gary Hamel  dans son livre the future of management expliquait en quoi les entreprises au travers de leurs modes d’organisation, exploitaient des capacités de travail de l’ordre de celles qu’on exploitait dans les organisations assez mécanistes à l’instar de l’organisation scientifique du travail.

Même si l’on parle de design thinking, de management visuel, de fab lab, il est demandé le plus souvent aux collaborateurs de travailler sans bien comprendre le sens général à donner à l’ensemble des actions à accomplir. Le plus souvent, les entreprises exploitent seulement les capacités à réaliser ce qui a été demandé voire quelques capacités de diligence mais trop rarement celles liées à l’intelligence. C’est particulièrement vrai lorsque l’on s’intéresse au reporting qui est juste perçu comme une opération de contrôle du subordonné par sa hiérarchie. Au contraire, si les collaborateurs ont la liberté d’utiliser leur reporting pour proposer des pistes d’innovation ou d’amélioration, ils activent chez eux des ressources à plus forte valeur ajoutée et s’en trouvent d’autant plus impliqués.

Développer un avantage concurrentiel grâce de nouvelles pratiques managériales demande aux entreprises qu’elles encouragent les collaborateurs au sein de leurs équipes à exprimer leur créativité et récompensent leurs initiatives.

L’innovation des collaborateurs se nourrit de la compréhension qu’ils ont des enjeux de leur entreprise

Pour parvenir à ce résultat, une entreprise peut commencer par rénover la marque employeur en réaménageant les espaces de travail ou en installant un espace détente qui soit convivial mais ce n’est pas suffisant.

Un avantage concurrentiel se gagne surtout en élevant les collaborateurs à des plus hauts niveaux de créativité en leur permettant d’exprimer leurs passions. La passion se définissant par une vraie compréhension des enjeux dans l’organisation et des rôles de chacun que les uns et les autres ont à tenir et de la valeur qu’ils amènent à l’entreprise. Il s’agit alors d’être capable d’agréger les efforts pour créer des synergies car des îlots d’innovation avec des créatifs isolés n’apportent rien à la communauté.

L’amélioration des capacités de travail doit aller de pair avec la prise de conscience des collaborateurs de faire partir d’un collectif. Si l’organisation pousse chacun à privilégier ses propres objectifs et résultats, le risque pour le manager est de voir son équipe perdre de sa cohérence.

De même devant une charge de travail potentielle largement excédentaire au regard des moyens mobilisés, le management d’une équipe décentralisée exige une hiérarchisation des priorités plus rigoureuse car il est plus difficile de réagir qu’avec un espace de travail commun.

La transformation numérique au service du management à distance : oui mais.

Le premier piège dans lequel ne pas tomber avec la transformation numérique est de s’en servir pour industrialiser une démarche mal pensée et déjà inefficace au départ car elle n’en deviendra que plus nuisible. L’email est un exemple caractéristique dans la mesure où s’il est utilisé par tout le monde,  personne ou presque n’a appris à bien s’en servir. Ainsi, l’utilisation excessive de listes d’envois multiplie le nombre de mails envoyés donc reçus, parasitant encore davantage le travail des collaborateurs qui se sentent obligés de réagir sans être directement concernés ou au dépend de leurs priorités. Le numérique ne fonctionne pas s’il multiplie le pouvoir de nuisance de processus mal pensés.

Plusieurs éditeurs ont commencé à proposer des outils ergonomiques mais ils viennent d’un monde de production avec des gestions de tâches si nombreuses qu’elles finissent par « asphyxier » son utilisateur. Les to do list des managers contiennent pour plus de la moitié des tâches qui ne leur étaient pas destinées au départ et dont ils n’ont aucune idée du sens et de la raison. Les outils numériques doivent s’inscrire dans une dynamique de projet pérenne. On touche là à l’humain avant tout. Trop de dirigeant s’épuisent et épuisent leurs équipes, convaincus qu’avoir continuellement « la tête dans le guidon » leur permettra d’aller plus vite et plus loin comme s’il s’agissait de sortir d’un tunnel.

Chacun doit trouver sa place et respecter sa position sur le terrain à l’instar d’un sport collectif. Le management à distance repose sur la confiance et sur une décentralisation des responsabilités. Chaque collaborateur se voit déléguer un ensemble de responsabilités mais doit apprendre à ne pas dépasser ses prérogatives. L’autonomie dont bénéficient les membres d’une équipe ne doit pas être perçue comme un signe d’indépendance mais d’interdépendance.

Ces interrogations sur les moyens versus les objectifs concernent toutes les tailles d’entreprises.

« Pourquoi » avant que « comment »

C’est ainsi qu’on se demande trop comment faire travailler les grands groupes avec les start-ups plutôt que dans quel but et sur quels sujets ? Ces start-ups étant très rarement intégrées à la structure d’un grand groupe. En l’absence de réponse à ces questions, une collaboration est peut être utile en termes d’image mais au final, elle n’apporte rien au business. Particulièrement dans les filières où la recherche est primordiale, beaucoup de grands acteurs ont cru qu’il leur suffisait de multiplier les investissements pour accélérer l’innovation avant de s’apercevoir que cet argent ne servait à rien s’il n’était pas précédé auparavant d’une idée avec une énergie et de la matière grise. Les grands ensembles étant moins efficaces que les petites structures autonomes pouvant réfléchir par elle mêmes.

De même qu’une relation entre deux entreprises, la cohésion d’une équipe se construit en amont grâce à une organisation où les règles du jeu sont connues et acceptées par tous et de la responsabilité de chacun. Le manager joue le rôle d’arbitre mais aussi de moteur du changement. A l’écoute de chacun sans toutefois donner raison au dernier ayant pris la parole, il veille à la préparation, au contenu et au suivi des réunions. Il assure les briefings téléphoniques. Il est le garant de la cohésion de la documentation et de la mise à jour de l’agenda partagé. Enfin, il coordonne et adapte les procédures selon les impératifs des actions engagées.

L’interrogation majeure de toute organisation réside dans l’utilisation des outils de communication mis à sa disposition. L’information est le ciment qui unie les collaborateurs à condition de savoir quand la diffuser et sous quelles formes (messagerie électronique, visio-conférence, réseau social, téléphone, sans parler du traditionnel entretien en face à face).

Enfin le manager, s’il doit s’assurer de la bonne communication des informations partagées par les membres de son équipe, il doit également veiller à capter cette connaissance implicite cachée dans leur tête. Cachée, non pas par ce qu’ils veulent la cacher, mais par ce qu’elle est le fruit de leur expérience et qu’elle leur semble évidente et connu de tous.

Tout projet est le fruit d’une réflexion mais il est important de savoir insérer à temps les opérationnels qui appliqueront sur le terrain concrètement les décisions prises. Le manager est le pont entre l’idée d’un projet et sa concrétisation. Des sociétés de belle taille, connues pourtant pour leur dynamisme et leur efficacité, sont effarées de voir les retards que prennent la majorité de leurs projets. L’une des causes est l’incapacité du manager a poser des diagnostiques.  Il doit être un facilitateur pas seulement un contrôleur.  A l’heure où les entrepreneurs parlent beaucoup  d’agilité, ils apprennent à s’adapter au rythme et capacité de chacun de leurs collaborateurs ; les réactifs comme les planificateurs,  ceux qui se projettent à court terme et les autres qui pensent à moyen ou à long terme. Cette hétérogénéité des équipes, surtout multiculturelles, aux profils variés et éclatées sur plusieurs continents, nécessite un long travail d’animation.

L’humain est d’autant plus important que la technologie sert d’interface

Toute équipe étant constituée de collaborateurs qui sont complémentaires mais distincts, le manager à distance doit savoir répondre aux besoins et demandes de chacun d’entre eux tout en étant attentif à leurs difficultés. Du fait de la distance et de l’absence de contact direct, il est plus difficile de gérer un désaccord par téléphone. Enfin l’absence de signaux visuels et d’échanges quotidiens peut pousser le manager, s’il n’y prend pas garde, à sous-estimer le besoin de son équipe à recevoir régulièrement des encouragements voire des félicitations pour un projet mené à son terme.

L’équipe est une entité à la fois unique et composite aussi le manager doit s’assurer que chacune de ses composantes soit traitée avec équité. Il devra sans cesse démontrer qu’il est irréprochable en la matière sous peine de voir sapée son autorité c’est pourquoi les possibilités du numérique seront pour lui une aide précieuse s’il sait mettre à profit ses points de contacts pour instiller dès le départ un sentiment de confiance et l’assurance de son impartialité.

La transformation numérique est un levier aux possibilités nombreuses au service de l’interaction entre des individus très éloignés les uns des autres. Si les managers disposent désormais d’une palette d’outils, il est important qu’ils comprennent comment valoriser le potentiel qu’apporte l’ensemble de ces outils. C’est pourquoi leur approche ne doit pas être uniquement axée sur la technologie mais doit avoir pour socle les besoins réels de leurs collaborateurs.

La valeur d’une entreprise résidant dans sa richesse humaine ; ses managers ne doivent pas oublier que les outils numériques sont au service de leurs équipes et non l’inverse.

En savoir plus sur Advanseez : interview de Christophe Hervé sur le blog de l’Observatoire COM MEDIA

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